在HarperCollins出版社發(fā)行的新書《難事之難：如何在沒有簡單答案的時候創(chuàng)建企業(yè)》中，本-霍洛維茨（Ben Horowitz）就創(chuàng)建和管理公司提出了自己的建議。作為著名風投公司Andreessen Horowitz——以及企業(yè)軟件公司Opsware——的聯合創(chuàng)始人，霍洛維茨在這方面自然有著獨到的見解。下面是他在該書中總結出來的五條管理教訓。
1. CEO應該實事求是作為一個群體，CEO們往往都是樂觀向上的群體。其原因不難發(fā)現。誰愿意追隨一個悲觀失望的領導呢？誰會為一家沒有光明前景的公司工作呢？在新書中，霍洛維茨聲稱，對于CEO來說，誠實的品質遠遠比樂觀的態(tài)度重要。為什么呢？原因有三：其一：這有助于建立信任。“隨著公司的不斷發(fā)展，溝通已成為了它的最大挑戰(zhàn)。”霍洛維茨寫道，“如果員工從心底相信CEO，那么他們之間的溝通將會變得有效得多。而實事求是正是建立這種信任關系的關鍵。”其二：向員工隱瞞問題實際上得不償失。“為了打造偉大的科技公司，你必須雇用很多非常聰明的人。”他寫道，“如果不向他們闡述這些問題，并讓他們發(fā)揮自己的聰明才智來解決這些問題，那么這實際上就是對人力資源的最大浪費。”其三：CEO的誠實品質有助于樹立正確的企業(yè)文化。“這種文化將會獎勵——而不是懲罰——那些發(fā)現問題的人，因為這只會有助于問題的解決。”而且，如果CEO就某個問題撒謊，員工們實際上能夠輕易地察覺到。
2. 裁員要講方式方法對于那些面臨裁員難題的CEO，霍洛維茨給出的很多建議聽起來很簡單：關注公司的未來發(fā)展，而不是過去；不要拖延；弄清楚你為何裁員；教你的經理們直接處理裁員問題，而不是把這種棘手的事情推給人力資源部門。但是，霍洛維茨還認為，如何處置裁員問題不僅關乎被裁掉的員工，而且還關系到留下來的員工。裁員往往會破壞CEO好不容易從員工那里獲得信任；為了重建這種信任關系，CEO必須與員工們坦誠相見。“你解雇的很多員工與留下來的員工之間的親密關系遠勝于你與剩下員工的關系。因此，你必須對這些被裁掉的員工保持適當的尊敬。”霍洛維茨寫道。簡而言之，你如何處置裁員問題將成為一個重要的分水嶺，決定了你的公司是重新走向輝煌，還是就此開始沒落。
3. 公司的福利好不代表文化好人們在講述科技公司的企業(yè)文化時往往會關注一些外顯的特征：谷歌(微博)或Facebook提供的免費食物；Zynga可以帶寵物狗上班的政策；以及幾乎每個有野心的硅谷創(chuàng)業(yè)公司提供的瑜伽班、冥想室或隨時可進出的健身房。霍洛維茨說，這些福利固然令人羨慕，但是它不能代表企業(yè)文化。企業(yè)文化是由那些幫助公司達成目標、保持價值觀以及讓員工喜歡上班的特征決定的。例如，亞馬遜的辦公桌是用廢棄的門板做成的。這幫助公司強化了這種概念：如果亞馬遜要向消費者提供真正有價值的東西，那么它就很有必要進行節(jié)約。而在風投公司Andreessen Horowitz，員工在會見企業(yè)家時，每遲到十分鐘就罰款10美元。這種嚴格的政策闡釋了該公司最看重的東西是什么。（如果你認為企業(yè)家沒有風險資本家重要，你根本就沒資格在Andreessen Horowitz工作。）而在Facebook，馬克-扎克伯格（Mark Zuckerberg）奉行的準則就是“快速行動，打破常規(guī)”。這幫助員工形成了這樣的意識：創(chuàng)新是至高無上的，而且它往往伴隨著風險。“企業(yè)文化可能體現在很多微小的事情上，但是它卻對員工的行為具有深遠的影響。”
4. 不要指望任何靈丹妙藥大多數公司在其發(fā)展過程的某個階段都會經歷這樣可怕的時刻：競爭對手步步緊迫，令其退無可退，前途十分堪憂。“這樣的情景是非?？膳碌模纠锏暮芏嗳硕紩M量避免面對這樣的局面。”霍洛維茨寫道，“他們會尋找任何替代產品、任何出路或任何理由。”當霍洛維茨自己的公司Opsware面臨這樣的挑戰(zhàn)時，他告訴自己的隊伍現在還不是轉型或尋找逃生艙的時候。換而言之，你不可能找到拯救自己的靈丹妙藥。你必須切實地改進你的產品。“在經過九個月艱苦卓絕的努力后，我們重新獲得了領導地位，并最終建立了一家價值16億美元的公司。”他寫道?；袈寰S茨總結說，“在任何公司的發(fā)展過程中，它們都會面臨這樣的時刻：它們必須努力讓自己生存下來。如果當你應該挺身而斗的時候，你卻想要逃跑，那么請你好好問問自己，‘我們的公司是否不夠好，我們是否應該徹底退出這個行業(yè)？’”
5. 仔細甄別候選人的目標每一個員工都是通過自己的眼睛來看這個世界的。霍洛維茨建議經理們仔細甄別候選人，看看他們是將個人目標置于公司目標之前，還是關注個人與公司的共同成長。前者會抱怨前東家未能給他的簡歷增光添彩，后者則勇于承擔失敗的責任，并詳細地描述自己的錯誤判斷。前者往往會夸夸其談過往的成績，但往往語焉不詳；后者則將自己的成功歸功于團隊的努力。甄別候選人——尤其是重大崗位候選人——的目標是非常必要的?；袈寰S茨說，“雖然高級經理優(yōu)先關注個人的事業(yè)發(fā)展無可厚非，但是指望他們做出正確的決定是一個非常危險的想法。”
